一、 新希望企业文化寻根
文化不是无源之水，无本之木，它是历史地形成的。新希望集团是四川省最大的民营企业，1997年从希望集团分化出来，单独组建。董事长刘永好是中国十大民营企业家之一，曾被美国《商业周刊》评为2000年度“亚洲之星”。希望集团是刘氏四兄弟——刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好创办的、我国最早的私营企业之一。1982年，刘氏四兄弟筹集1000元到四川新津农村创办良种场，养鹌鹑，后来转产饲料，成就“中华饲料大王”美名，1995年，希望集团被评为中国最大的民营企业500强第一和中国饲料工业百强第一。同年，希望集团刘氏四兄弟“分家”——明晰产权，一分为四，刘永好成立南方希望集团，1997年在此基础上组建新希望集团，1998年剥离部份资产组建新希望农业股份有限公司在深交所上市。
刘氏四兄弟创业与同期创业的多数个体户不同：一是四兄弟都是大学生，二是都有铁饭碗，吃的是“公家饭”。也就是说，在创业起点上，他们不是为了就业，而是为了事业。这无疑是新希望企业文化的第一个源头。正因为如此，在他们有了千万财富，甚至上亿财富的时候，他们针对社会上出现的拜金主义，发出了“做大事不做大款”的倡议。正因为如此，在希望集团成为中国最大的民营企业的时候，他们保持了对自己的清醒的认识，将事业的发展对准了世纪级的跨国企业，提出了争做“世界饲料大王”的目标。
希望集团靠1000元起家，白手创业让刘氏四兄弟体会了做企业的艰难。至今，刘永好仍然认为要创业要敢于吃苦、能吃苦。2002年3月，刘永好在新浪网与网友交流时，应一位学生的要求，对热血青年创业作忠告时，他说，第一，要有激情。没有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于开创一些事业。第三，要有吃苦的准备，就是要不怕吃苦，在困难的时候要顶得起，站得直。也许是吃过够多的苦，也许正是苦难的磨练才有今天的成就，刘永好将“艰苦创业”四个字誉为新希望事业的传家宝。这是新希望企业文化的又一个源头。
白手起家，加上贷款难，刘氏四兄弟艰苦创业，主要通过自有资金实现滚动发展，“有一分钱办一分事”。另一方面，为了加速企业的发展，抢占时机实现规模经营，刘氏兄弟希望通过对国有企业的兼并来扩大规模。1991年就与四川内江一国营饲料厂达成兼并协议，但由于政策的限制失败了。1993年，刘永好当选全国政协委员并在“两会”上提出“国有加民营、优势互补、共同发展”的思路，即有名的“1+1大于2”的理论。并在此思路的指引下，七天与五家国有企业签定兼并协议，成就一段“中南七日行”的佳话，从而开始了希望集团的低成本扩张。“1+1大于2”的发展模式其实质是共赢。共赢理念是新希望企业文化的第三个源头。
新希望企业文化还有一个重要的源头，就是共同致富的美好追求。刘永好四兄弟当初到农村创业时得到了新津县委的大力支持，并作出了一年带动十户农民共同致富的承诺。一年下来，他们超额完成了自己的承诺，不仅如此，在希望集团和新希望集团的发展中，“共富”一直是他们的不懈追求。从他们提出的“让农民致富、让市民满意、让政府放心”的经营理念中，从他们打出的“养殖希望富、希望来帮助”的广告语中，都可见一斑。更有说服力的是，1994年，刘永好等十位民营企业家向全国发出了《让我们投身到扶贫的光彩事业中来》的倡议。光彩事业在国内国际上都产生了广泛的影响，并被联合国有关组织认定为世界上最好的扶贫模式之一。新希望集团为光彩事业投资了2亿多元，在贫困地区建设了14家扶贫工厂。

二、 宗旨之变
2002年底，在创业20周年之际，新希望对自己的企业宗旨进行了修改。确立了新的企业宗旨：与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。
一直以来，新希望沿袭希望集团的“与祖国一起发展、与人民携手致富、与社会共同进步”的企业宗旨。原宗旨表达的是一片拳拳报国之心。刘永好认为，这个宗旨原则上是对的，但是随着中国市场经济的进程，随着买方市场的形成，随着人本管理意识的增强，我们的企业宗旨需要落实到我们的客户和员工。
2003年3月，刘永好在新希望商学院一期给学员授课时对新的企业宗旨作了解释。
与客户共享成功。新希望经过20年的发展，取得了一些成功。但是这些成功或者说我们所做的这些事要得到利才能够使我们的企业有更好的成长。另一方面，我们要在这个社会生存，就需要得到政府的满意、得到消费者的满意。我们的客户是哪方面的呢，从税务的关系讲政府是客户；从采购的角度讲供应商是客户；从销售的角度讲我们的经销商、农民朋友是客户，等等，我们要与客户共享成功，要有这样的理念。做什么事都不要做过头了，你把钱赚完了，人家不可能长期还跟你做生意。
与员工共求发展。做企业，单靠少数几个人是不可能的，靠一个人更不可能，新希望集团现在有15000名员工，要充分发挥他们的作用，要发挥他们的作用首先发挥各级管理干部的作用。集团总裁现在主要抓各个板块的负责人，各个板块的负责人再抓各公司老总，老总再抓下面的各个部门，形成梯队型的管理体系，而这个梯队管理体系要正常运作只能与员工共求发展。
这个共求发展体现在什么地方呢？一是要提高企业经营效益，把企业这个舞台做得更大；二是要给员工发挥潜力、增长能力的机会，让员工随着集团的发展而发展。让普通的员工也有可能成为中层干部或者高层干部，从对公司有小贡献到有一定的贡献，甚至到大贡献。不但对公司有贡献，对社会有贡献，对国家有贡献，甚至今后在其他的岗位上或者到其他的公司去了都会有贡献。这就是我们与员工共同发展的理念所在。
与社会共同进步。社会在发展、国家在发展，给我们提供了发展的机会。党的十六大提出2020年国家经济总量要翻两番，这就意味着我们的生活水准还要提高很多，这给我们带来巨大的机会，我们应该跑过这个大势，就是说国家翻番我们肯定还要超过这个增长的速度，因为全国的企业有发展得好的，有发展得慢的，我们算是发展得好的，应该超过这个才是。这就是与社会共同的进步，与社会共同的进步就要求我们很多地方都要规范、要创新、要有激情，要与社会同步，共同发展。这就是我们企业的宗旨。

三、 新希望企业文化的三个层次
象家庭、象军队、象学校，是新希望企业文化的三个层次。
一支善打硬仗的军队，一个温暖可靠的家庭，一所培养人才的学校，是希望集团一直塑造的企业形象。在此基础上和新的环境下，刘永好提出新希望的企业文化三段论：要“象家庭、象军队、象学校”。
象家庭。“企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致，但必须避免家族式的管理。”刘永好常讲一个故事，他有一个表弟，在公司干了十多年，成绩也不错，但一直升不上去。表弟难免有怨言，但集团的规定是家族成员不能担任重要管理职务，刘永好也无能为力。“对于表弟来说这是不公平、不公正的，但利益受损的、牺牲的只是少数人，得益的却是企业，是更多有学识、有才华的社会人才。” “我们这个企业，要像家庭一样互相友爱。母、子、父、女、兄弟之间，要互相关爱，互相支持，互相帮助，同甘共苦。我们这个企业就是一个家庭，一个温暖的大家庭。”中国是一个家庭观念十分强的国家，新希望集团提倡企业文化要象家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。
象军队。“好的企业应该像军队一样，纪律严明，令行禁止。”在工作中应按这个原则去做：定一个规则后，对的就要肯定，错的就要批评。刘永好认为，新希望在管理上坚定不移地抓住了两个关键点：一是财务独立，子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度使集团能够充分了解和把握下属公司的情况，杜绝了许多问题，“从来没有发生过公司的大笔钱财被拐走的事”。二是推行技术的垂直管理体系，保障了集团的技术创新，有效地扼制了只顾眼前利益的短期行为。企业规模做大之后，集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律，新希望集团倡导企业文化要象军队，就是要倡导一种有执行力的严格文化。
象学校。“优秀的企业也应该如同一所学校，让它的员工能够不断成长、提高。学校的概念是什么呢？就是有老师、有同学、要学习。我们要学习新东西、学习做人、学习科技、学习企业管理，还要学习怎么样去遵守国家的法规和企业的纪律。”刘永好认为，现代企业不学习就落伍，学习首先要学习做人，好的人品决定好的产品，好的产品才会打造出好的企业品牌。在此情况下，新希望成立了自己的商学院，选拔优秀的基层管理人才进行深造，合格的学员给予更大的舞台。新希望倡导企业文化要象学校，就是提倡一种有生命力的学习文化。

四、 新希望的核心价值观
企业的价值观是长期形成的，不是空穴来风，不是随意嫁接得来的。新希望的核心价值观是我们20年来经营企业所秉持的理念、原则，并且在企业实践中所体现出来的。  
首先、是顺潮流而动的发展观。新希望得益于改革开放的政策，从农村起步，依靠农业产业化的政策，在鹌鹑养殖业掘到了“第一桶金”，在饲料加工业得到了成长壮大。时代潮流，顺之者昌。我们顺潮流而动，就是要顺国家的政策潮流，做政府倡导、政策扶持的事，就是要做市场需要，百姓满意的事。同时也要顺企业的发展潮流，走规范化、规模化、科学化、现代化之路，向现代企业制度迈进，不断寻找新的优势。说得底，顺潮流而动就是理智性的创新，不断超越自我实现新的发展。
第二、是以实业报国的经营观。新希望不是靠倒卖政府批文发财致富的，也不是在股市中炒卖做庄一夜暴富的，而是扎扎实实搞产业经营一步一步走过来的。从82年刘氏四兄弟到农村创业，许下“一年带动十家农户脱贫致富”的朴素理想，到现在新希望集团带领上万员工“致富思源，富而思进”，我们搞企业的宗旨——以实业报国——始终没有变，始终不会变。产业经营是基础、是足，品牌经营是躯干，资本经营是灵魂、是头，头足正立而不是头足倒立，三者结合，新希望才能走向健康、长远，这样的发展才会真正有益于国家、有益于社会、有益于人民、有益于企业员工。
其三、是讲义利兼顾的形象观。早在1994年，刘永好董事长就在北京联合10位民营企业家发出《让我们投身到扶贫的光彩事业中来》的倡议，作为先富起来的一个群体，他们积极响应《国家八七扶贫攻坚计划》，提出到老、少、边、穷地区投资兴厂，为贫困地区的经济发展作贡献。光彩事业最为成功之处就是讲义利兼顾，从而调动了民营企业家、当地政府和贫困地区老百姓各方面的积极性，使光彩事业赢得了广泛的人心和赞誉，不仅誉满神州而且走出国门，成为联合国社会发展组织认定的一种扶贫模式。新希望是光彩事业的发起者也是实践者，自1994年以来共投资2.4亿兴建了14家扶贫工厂，每年向农民让利3000万元，帮助数万户农民踏上了致富之路。当然，讲义利兼顾也为我们企业赢得了发展，树立了一个良好的社会公众形象。讲义利兼顾，循财富良心无疑是我们企业经营的一个出发点。
    其四，是树成本意识的管理观。创业之初作为民营企业，与当时的占绝对优势的国有企业比我们是弱小的，即使现在，中国加入WTO，我们与跨国集团和国内优秀企业比，我们仍然是弱小的。刘永好董事长讲，不讲成本就不是“希望”，不讲成本也没有“希望”，严格的成本管理，强烈的成本意识是“希望”在竞争中的生存之术，是我们之所以生存下来的比较竞争优势。艰苦创业、精细管理应当是我们新希望坚持不懈的优良传统。
    其五，是创百年老店的企业观。企业的长期存在才是真实的存在。20年来，我们的企业和企业家如过江之鲫，生存下来的优秀企业和企业家则屈指可数。曾经有过调查，认为民营企业的平均寿命不足三年，这当然与中国市场经济的环境有关，但最主要的还是短期行为导致了企业的短期存在。新希望早在97年就明确提出了争创“百年老店、百年名店”的目标。这几年来，我们在人力资源开发和克服短期行为等方面也付出了诸多努力，并且见到了成就。但创百年老店本身就不是一劳永逸，而需要百年不懈的持续努力，需要我们与时俱进。只有这样，我们才有机会成为中国民营企业的“长青树”、“不倒翁”。
   
五、 新希望的经营管理文化：“加减乘除”
在世界经济一体化的今天，新希望清醒地认识到，跟国际的优势企业比我们还是小学生，既然是小学生我们就要练好基本功，小学生的基本功就是“加减乘除”。新希望要做好市场经济的“加减乘除”。
“加”就是增加诚信的意思，以及共赢的理念。我们要取信于我们的客户，取信于我们的员工，取信于政府，只有诚信才能兴企；所谓共赢的理念，就是只有大家共同来做我们企业才会发展。我们会跟我们的合作伙伴们、跟我们的客户、员工，以及我们的社会共赢，只有共赢事情才能做得大，做得好，做得长。“加”，也是增加国际的理念和现代管理的理念。新希望从农产业走来，我们很乡土，因此需要增加国际化的理念。我们通过自己学习，对外开放，用拿来主义，把具有国际背景的、有经验的优秀人才拿来，为我们所用，让他们在这里发挥作用，这就是我们的“加”，是与国际的融合。另外、我们要增加现代管理的意识，加强培训。我们规定每一家工厂大约要有3-5个后备干部，全集团加在一起就是数百位。通过培训、通过学习，通过合作，来增强我们现代管理的意识，我们提拨和引进更多的管理干部把他们放到重要的岗位上，这同样是做是“加法”。
“减”，就是减去纯家族式管理的一些不足。纯家族式管理不足在于外来的管理人才引不进来，引进来了不能充分发挥才能，这就是不足，我们要减去。减，还在减去老板过多的一些职务。不但减去过多的职务还要减去对很多具体事务的管理。经过大约一年半的努力，刘永好已经减去了50多个董事长职务。刘永好认为，我必须减去一些具体的事务，我不能成天给下属打电话，一方面是我没有那么多的时间，另一方面我一打电话你们都听我的，那么我们的管理团队的领导威望就会降低，他们的指令的硬度也会降低，这样对企业的管理是不利的，我应该做这个“减法”。
“乘”，就是要注意生产经营、品牌经营、资本运作的结合。当我们生产经营做好了，我们就有好的产品了，当品牌运作作得好我们可以把产品买到很好的价格，当我们的资本运作做得好，在资本市场就可以求得一个增值，这个增值就是乘法。其中，生产经营是足，是基础；品牌经营是身，是躯干；资本经营是头，是灵魂；头足正立而不能倒立。新希望实现部份资产上市、成立新希望投资公司，以及引进的金融投资人才就是试图多做一些乘法。
“除”，就是要除去一些短期化的行为。新希望在短期行为上有过深刻的教训。我们要做百年老店就得克服这种短期化的行为，把眼光放长远去考虑问题。还要除掉老板和老总一手遮天的习惯。如果老板或者老总一个人说了算，谁的话都不听，在他那里的员工和人才总是留不住，总是会走人，这就是一手遮天的问题。这就得除去。

六、 新希望的投资文化：爆米花效应与批判式论证
爆米花效应。新希望集团虽然是一家以农产业为主的企业，但在资本运作层面上也有自己的体会和认识。做知青时曾经在农村做过爆米花生意的刘永好说，很多人都爱吃爆米花，大多数人可能都没留意过：玉米爆炸时，体积会骤然增大，一般情况下是原来的三到五倍，而超常膨胀的则会达到原来的十多倍。我们发现，一些垄断性行业在逐渐放开时，也会产生类似爆米花爆炸时的效应。其实巨大的膨胀里面就是超额的利润。
一个行业一旦由垄断走向开放，它所迎来的必将是一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予的机会，时间不多，机会也不多。这样的机会曾在六七十年代的香港、台湾出现过。现在大陆正在演绎同样的故事。一些行业具有上述特征，比如金融业。民营企业是中国经济迅速成长的部分，确实迫切需要一个为他们提供服务的银行，一旦设立这样的银行，回报肯定相当可观。所以新希望果断进入金融业，现在已经成为民生银行的第一大股东。这就是我们所想分享的，由这些膨胀所带来的巨大收益。
资本经营是企业做强做大的有效手段。从1000元起家到现在，新希望很大程度上依靠了资本经营带来的倍增效应。以上市的新希望农业股份公司为例，1998年企业上市时自有净资产才1亿多，而现在发展到了10多亿，是资本经营的倍增效应提升了企业整体的实力。另外在房地产业、高科技化工领域，我们也都在进行尝试，并取得了很好的收益。在这些多元化发展的领域，我们主要是做战略投资，更多的还是采取资本运作的方式去做。
批判式论证：与战略投资相配套的是新希望集团内部的一个“项目批判式论证制度”。新希望集团如要上一个项目，也要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目进行挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。
刘永好说：“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发１０００元的论证费，那么批倒项目的人就发５０００元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”，确实也“批”死了许多项目。我们认为，这样做可以打破一些传统的思维方式，也是对“智者千虑，心有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能干成，这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。
    要把项目投资的风险降低到最小的程度，第一步就要多听听“反面”意见。因为市场如布，总有缝隙，逆向思维可以使我们较为容易地发现项目的不足之处和缺陷所在。如今，市场已进入了微利和买方时代，上一个项目就可圆发财梦的时代已成为历史。因此，当我们寻找和论证项目的时候，为了不被自己手中已有的“适当利润”蒙住双眼，坚持“项目批判式论证制度”不失为一个保险的办法。

七、 新希望的八大文化精品
在长期的经营管理实践中，新希望倡导和形成了自己的风格，我们在这其中去芜存菁，认为有这样八大精品文化。
其一、领袖的自律精神。中国处在大变革的时期，在这个时期成长起来的商界骄子能够不浮躁的委实难得。鲜花、掌声、荣誉，对新希望董事长刘永好来说，比谁都不差，但是他清醒地认识到：一个人在困难的时候要挺住，在鲜花、掌声、荣誉包围的时候要保持清醒的头脑，看到自己的不足。虽然是亿万身家，但是不显富，不奢华，吃“老三样”，穿普通衣服，每天花费“不超过100元”，每天工作不少于12小时……正因为如此，刘永好受到了员工的敬重，他的自律是集团员工最好的榜样。
其二、稳健的经营风格。刘氏兄弟自1982年下海创业迄今为止已经21年，多少中国的企业花开花落，多少风头浪尖上的企业家潮起潮落，但是希望集团和新希望集团保持了21年的稳健发展，年年盈利。之所以如此，我认为主要是抓好了主业，夯实了基础。新希望从事的饲料主业不仅是一个大产业，还是政府倡导、社会需要的“万岁产业”，虽然利润低一点，但是可以做大做强做长。新希望在这个农产业中扎根十几年不动摇，做出了竞争力，打下了一个“百年老店”需要的产业基础。
其三、旺盛的创业激情。中国传统文化里有“小富即安”、“知足常乐”的消极因素，在现代竞争社会里，企业的发展可以说是无止境的，与世界优秀企业比，中国的企业还普遍较小，因此要“富而思进”，保持旺盛的创业激情。刘永好认为，激情对一个创业者来说是最为重要的，要生命不息，创业不止。他说：“我觉得，一个人生命的意义在于什么？在于他在生命的过程中，去开拓、去发展、去追求、去奋斗。在这个过程中，去感觉、去享受人生。这，才有意义！”是否有创业激情，是新希望用人的一项标准。
其四、开放的事业心态。在一个开放的时代必须有开放的事业心态，这样才能够“海纳百川，有容乃大”。新希望在用人上“经营人才，不经营亲情”，并且四条腿走路：内部培养、外部引进、学校招聘、熟人推荐，“土鳖”与“海归”并举，不重学历重能力，“用人不疑，加强监督”。刘永好被认为是一个能用不同风格的人的企业家。希望集团在国内较早地摆脱家族制，为职业经理人在这里找到良好的舞台提供了机会。
其五、持续的学习态度。中国的民营企业家基本上都是半途出身，白手起家，要想持续存在，只有持续学习，把经验上升到理论，把对市场的感悟化成经得起市场检验的法则。刘永好认识到，中国的民营企业家大多是从小地方开始创业，从作坊式开始起步的，视野不开阔是普遍的弱点，因此要通过学习来提高自己的经营管理能力。在学习方法上，既要向书本学，也要向同行学，向实践学，向国内外的优秀企业和企业家学。“不学习，就死亡”，这就是刘永好在谈到建立学习型组织时的一个观点。刘永好把学习视为日常必修课，他随身都携带着一支笔和一个本子，把学习到的东西都记在上面，并且每年花三分之一的时间用在与国内国际优秀人士的交流上。
其六、团队的管理作风。民营企业大都诞生于能人企业。在民营企业里，独裁专断，自以为“老子天下第一”者，比比皆是。但是在新希望提倡团队的管理作风，从总部管理机构到各个子公司，新希望都建立了领导小组，重要决策都由领导小组组讨论作出。并且一直批评“独断专行”、“一手遮天”的现象。
其七、谨严的务实品质。低调、务实、严谨，是新希望的内在品质，也是我们做事的风格。体现在管理上，我们实事求是，实施精细化管理，打造成本优势；体现在经营上，我们认同广告的力量，但决不搞华而不实的广告炒作和广告轰炸；体现在发展上，我们批判式地论证，不一轰而上，不盲目跟风。
其八、创新的开拓追求。新希望的特点就是不断创新和超越自己。从养殖鹌鹑到转产饲料是创新；从推出自有专利产品填补国内空白到成长为国内主要饲料工业企业之一是创新；从兄弟内部调整摆脱家族式管理到资产上市社会化是创新；从一业为主到多元发展也是创新；从四川走向全国，从中国走向跨国发展更是创新。

八、新希望企业文化面临的四大挑战
在新的时期，尤其是中国加入WTO以后，新希望作为一家中国的民营代表性企业，面临着更为严峻的挑战。主要表现在四个方面。
变革中的企业文化。中国处在深刻的社会变革之中，中国的企业处在社会变革的最前列。新希望的发展理念是“顺潮流”、“快半步”，我们总是希望在激烈的竞争中处于一个先发的优势。因此，新希望总是处在自觉的变革之中。但是，对于一个企业来说，战略变了，结构变了，如果文化不变，一切都是“白搭”。因此，处在变革中的企业领袖，无不十分重视并亲自引导企业文化的变革。在新希望成立二十周年之际，对企业宗旨作了修正，强调了社会、员工、客户与企业利益的一致性。但也许更为重要的是将企业宗旨变成员工的认同；只有认同的，才是文化的。
并购中的企业文化。无论是做饲料还是做乳业，新希望在并购市场上做得风生水起。从早期的“国有加民营”到现在的所谓“国退民进”，新希望的企业群体中有一半以上的企业是通过并购诞生的。并购最难的是整合，整合中最难的是企业文化的整合。这一点，我们有着切身的体验。但是，我们在并购中，对企业文化的分析与运用并不自觉。在国际上，并购一个企业，会采取一种文化审慎的法则，来评估两个企业之间的文化现状与差异，从而计算出并购的代价，考虑并购后企业文化整合的难度与方式。
品牌中的企业文化。新希望最大的资产是品牌。品牌和文化是一对孪生体。品牌是企业的外部形象，是社会对企业的认同；文化是企业的内部形象，是员工对企业的认同。企业文化是形成企业品牌的决定因素之一，因为只有满意的员工才能生产出令人满意的产品，只有令人满意的产品才谈得上拥有品牌，而当今职业经理人对企业的选择和满意更加关注对这个企业文化的选择和满意上。新希望品牌力的增长总是依托于新希望文化力的提升上。
跨国中的企业文化。新希望在越南、菲律宾、委内瑞拉已经建有五家跨国企业，我们是中国民族饲料工业首家走出国门办工厂的企业，应该说，我们当时选择东南亚为我们走出国门的第一站，就考虑了文化的因素，因为东南亚的民风民俗与中国有诸多共同与相似之处。走向海外求发展，面向国际而跨越，是有理想的中国企业必须完成的战略部署，迈出了关键的一步，还必须迈出关键的第二步、第三步，而文化包括社会文化与企业文化在跨国发展中的重要性是不言而喻的。如何将国内做得成功的经验与积累的优秀文化本土化，这比在国内并购中的整合还要艰难。
总之，以上四点，不仅仅是新希望企业文化的四大挑战，而且是新希望必须认真思考与制定的四大文化战略。

九、新希望企业文化的运作与评点
新希望搞企业文化从来不是急风骤雨式的，也不是急功近利式的。在某种程度上，它是一个从自发到自觉的过程。
关于企业文化是不是就是企业家文化，许多人在争论。我们认为，在企业的初创期、转折期以及变革期，企业家对企业文化的影响是至关重要的。这就是本文开始为什么要进行文化寻根的原因。新希望的企业文化留下了刘永好以及希望集团刘氏四兄弟创业的鲜明烙印和人格特征。但是当希望集团分化之后，当新希望集团壮大之后，在集团化的管理模式之下，职业经理层的文化无疑起着越来越重要的作用了。正因为如此，我们现在对新希望企业文化作一个总结和分析显得尤为急迫和必须。
这种迫切表现在我们要梳理出新希望企业文化的根。我们知道《圣经》中有“巴比伦塔”的故事，由于没有共同的语言，人类登天的理想破灭了。如果没有企业文化的根作指导，新希望集团五大产业、数十上百家企业自行其事、各搞一套，同样不利于我们建设“百年新希望”。
这种迫切还表现在我们需要面对新形势高起点地制定新希望企业文化的战略。战略的重点在于建设先进的职业文化。这也是配合前文所提到的做减法与做加法，加法做不好，减法就完不成。而要建设先进的职业文化就需要企业的发展要内外兼顾，走职业化、专业化的道路。
纵观国内外百年企业的长寿之法，一言以蔽之，即选择了要变了，坚持了不变的。产品变了，产业变了，经营方式变了，但是企业的核心价值观却不会变。有136年历史的雀巢公司CEO布拉贝克认为，领导者最主要的工作之一就是决定公司的哪些方面应该保持不变。他说，我们永远不会让我们的价值体系，或者说以质量和安全为核心的价值观受到损害。因此，我认为对新希望的成功经验进行总结，对核心价值观进行梳理是有它的作用和意义的。
在企业文化的建设与运作上，我们应该走得更加自觉。

原作者： 朱义 来 源： 新希望集团网站