海尔，中国企业中唯一明确宣称将开始跨国化经营的制造型企业。1998年海尔销售规模达到《财富》500强最后一名的1/4，营业收入191亿元。海尔在全球128个国家注册商标556个，拥有上万个海外营销网点，8个海外信息中心，5个海外设计中心。海尔集团在出口方面：电冰箱--亚洲出口德国第一；洗衣机--中国出口日本第一；空调器--中国出口欧盟第一。目前，海尔在菲律宾、印尼、马来西亚、美国等地已经直接投资建厂。其中，美国南卡罗来纳州的海尔美国生产中心，投资规模达3000万美元。
　　　　1999年12月7日，英国《金融时报》评选出"全球30位最具声望的企业家"，海尔集团总裁张瑞敏入选。海尔的欧洲合作商纷纷来电庆贺，但张瑞敏却丝毫没有轻松的感觉。在接受媒体采访的过程中，张瑞敏说："海尔开始跨国化运作，如果三年后我还坐在这里，就说明海尔成功了，跨国公司就无法让我们出局。相反，前途难料。"----张瑞敏，35岁才开始企业家生涯，如今已过"知天命"的年龄。在美国直接投资建厂，应该是张瑞敏15年来做出的最艰难的一项决定。为了彻底融合美国文化，海尔除了派出一位财务总监外，美国生产中心其他人员全部从当地聘用。其中，海尔美国公司总经理麦考尔，年薪25万美元。而海尔集团总裁张瑞敏，1998年的收入才是6.3万元人民币，只是一般美国工人工资的1/3左右。
　　　　有位记者写了篇文章《提醒张瑞敏》，希望他在海尔国际化的道路上能保持清醒的头脑。张瑞敏说："我们在决定到美国设厂之前所预测的风险，比他担忧的多得多。但如果不到美国去设厂、单靠出口，总会受到制裁，你永远不可能在美国立足。走出去有失败的可能，也有成功的可能，我们就是要争取把这种成功可能变为现实?quot;----几个月前，海尔收到美国方面的通知，今后从中国发往美国的海尔产品，每个集装箱运费从2300美金提高到3859美金。这就叫"非关税壁垒"，张瑞敏说，即使中国加入了WTO，影响自由贸易的因素还很多。最近，西雅图世贸组织（WTO）谈判破裂，证明了全球贸易自由化的进程中，各国之间的利益很难调和。
　　　　海尔国际化的目标是实现三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。海尔在美国南卡州的工厂，占地600多亩，是制造中心；设计中心设在洛杉矶；营销中心设在纽约，形成了三位一体的格局。张瑞敏认为，海尔真正扎根美国的办法只有一条：把"海尔，中国造"变成"海尔，美国造"。
　　　　进入美国前，海尔先在官方语言也是英语的菲律宾建了个小厂，所有被派去美国的海尔员工都要去菲律宾"实习"。一方面积累国际经验，另一方面通过语言关。被《商业周刊》形容为"惜时如金"的张瑞敏，现在每周都抽出两个半天时间用来学习英语。他形容海尔跨国化的策略是"先难后易，以攻为守"，进军美国可以考验海尔的管理、技术、市场和企业文化的综合竞争力。成功了，海尔能够迅速提升自己的品牌，再向其它地区拓展就容易许多。11月18日，已完成一期厂房建设的美国工厂，在当地招聘了60名美国工人。真正的挑战即将开始。
　　　　与那些表面上温文尔雅，实际上从资金、管理、技术、人才、信息系统等所有方面，都训练有素并武装到牙齿的跨国公司竞争，张瑞敏认为，对海尔来说，只能靠人的素质，靠海尔的拼搏精神和创新精神。'99《财富》论坛上，张瑞敏的精彩发言充满了哲理，也是这位大师级企业家内心的真实表白：
　　　　"惠普1939年在汽车库里创业，海尔1984年用铁锤砸烂了74台不合格冰箱，这不仅是公司创业的壮举，更是企业文化的起点。惠普像60岁的老人，不惜一切手段想让自己年轻；海尔是15岁的青少年，充满活力。普莱特先生在惠普发展到400亿美元规模时遇到了极限，我希望在我退休前最好不要出现极限。"--"海尔虽然发展速度快，但与惠普这样的公司相比还很小。不过发展空间大，并不意味着我们仍能以很快的速度发展。极限随时都会出现，与公司大小无关；当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都可能到来。有时我在想，海尔一旦决策失误，也许就像泰坦尼克号，顷刻沉没。作为惠普的第三任总裁，普莱特先生最担心的是'怀疑'；而我作为海尔的创始人，我最担心的是'信任'。现在，对我的质问和指责少了，前面是个坑，我跳下去，员工也会跟着跳下去！"

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